Google社が「職場の心理的安全性が高いと生産性向上が見込める」と述べたことから、心理的安全性に注目が集まりました。
心理的安全性とは何なのでしょうか？ どのように作るものなのでしょうか？
今回は、職場の心理的安全性の作り方をご紹介します。この記事を読めば、心理的安全性が職場にもたらす効果が分かるようになるため、ぜひ参考にしてみてください。
心理的安全性とは
心理的安全性とは心理学用語psychological safety（サイコロジカル・セーフティ）を翻訳したもので、誰もが安心して発言や行動ができる職場環境を指します。
1999年にハーバード大学の組織行動学の研究者エイミー・C・エドモンドソン教授が提唱し、「チームメンバーの発言を拒絶したり罰したりしないと確信できる状態」と定義されています。
近年、心理的安全性が注目を浴びた理由は、2016年にGoogle社が「心理的安全性の高い職場は生産性が上がる」と発表したためです。2012年に同社は企業向けリサーチ「プロジェクトアリストテレス」を行い、心理的安全性が職場の生産性に影響を与えることを発見しました。
参考：Google re:Work「効果的なチームとは何か」を知る
心理的安全性が職場にもたらす効果
心理的安全性は生産性に影響を与えるものだと説明しましたが、具体的にどのような効果をもたらすのでしょうか？ 次に心理的安全性が職場にもたらす効果について解説します。
パフォーマンスが向上する
心理的安全性が高い職場は人間関係の悩みがなく業務で困ったときは「わからない」「教えてほしい」と率直に伝えられます。従業員同士がサポートし合う環境が醸成されるため、各自の成長スピードが加速するのです。
さらに、安心して仕事に集中できるため、パフォーマンスが上がり生産性が上がります。
情報交換が盛んに行われる
心理的安全性が高い職場だと「自分の意見を受け止めてもらえる」と周囲を信じられるようになるため、積極的に発言するようになります。
また、「相手に教える」「相手から教わる」機会が増えて情報交換が盛んに行われるようになります。意見交換が盛んに行われれば、組織全体のボトムアップの効果も期待できるでしょう。
イノベーションが起きやすくなる
心理的安全性が高い職場は、どのような意見でも受け入れてくれる安心感から従業員が積極的に発言します。そのため、既存の考えを覆すような発想が出やすくなり、イノベーションが起きやすくなります。
例えば、新人や若手の意見から先輩が思いつかなかった良いアイデアが生まれるケースも多いです。
このように、異なる視点や見解を持つメンバーの相乗効果からイノベーションが期待できるようになります。
仕事のやりがいが生まれる
仕事のやりがいは、相手から感謝をされたり、仕事の成果が認められたりする瞬間に生まれます。仕事ぶりを周囲の人に認めてもらえて、受け入れてもらえることでモチベーションを上げていけるのです。
仕事のモチベーションが上がると、仕事に対する責任感が芽生えるようになり意欲的に働いてもらえるようになります。
業務上のミスの報告が上がる
業務上でミスをしてしまうと、無能な従業員だと思われないか不安になって報告できなくなります。しかし、心理的安全性の高い職場であれば、ネガティブな情報も伝えやすくなるため速やかにミスが報告できるようになるのです。
ミスの報告が早いほど修正がしやすくなり、大きなトラブルに発展しにくくなります。
人材の定着率が上がる
厚生労働省の独自調査では、就職後3年以内の若手社員の離職率は約3割だと述べられています。若手社員が離職してしまう理由には以下の通りです。
- 労働環境からくる将来に対する不安
- 先輩社員に魅力を感じない
- 仕事から達成感や成長を感じられない
このような離職の問題は、心理的安全性の高い職場にすることで解決できます。
なぜなら、仕事の評価は正しくしてもらえ、周囲から仕事を教えてもらえて成長が見込めるようになるためです。若手社員の定着率が上がることも、心理的安全性を高めるメリットです。
心理的安全性が不足している職場の特徴
心理的安全性が不足している職場には、4つの不安があります。
- 無知だと思われる不安
- 無能だと思われる不安
- 邪魔だと思われる不安
- ネガティブと思われる不安
つまり、心理的安全性が不足している職場には以下の特徴があります。
メンバー同士の意見交換が気軽にできない
心理的安全性が不足している職場では、「分からない部分を教えてもらいたいけれど無能だと思われないか？」「会議中にアイデアを提案して邪魔だと思われないか？」など、従業員は不安を抱いています。
そのため、相手を目の前にすると緊張してしまい、気軽に意見が述べられなくなってしまうのです。相手との信頼関係が築けていないため、発言を躊躇ってしまいます。
ミスをすると批判されてしまう
業務ではミスをしてしまう場合もあります。その際に批判されてしまうと「無能だと思われた」「嫌われているんだ」とネガティブな気持ちを抱いてしまいます。
ミスは望ましくない状況ではありますが、トラブルは解決することも可能です。しかし、トラブル解決に向けて建設的な話をするのではなく、相手の批判や罵倒をしてしまう傾向があります。
他のメンバーに助けを求められない
心理的安全性が不足している現場は個人主義の傾向があり、他のメンバーに助けを求めにくくなっています。
他のメンバーに助けを求めると、助けた側は自分の仕事量が増えたと嫌悪感を抱きます。このような職場の雰囲気のため、気軽に助けを求められないのです。その結果として、組織の実行力が低下します。
他のメンバーや組織への愛着がない
職場の人間関係が悪い場合もありますが、基本的に相手を尊重しながらチームで仕事をするものです。
しかし、好き・嫌いの感情を出す従業員も少なからずいます。このような他のメンバーや組織への愛着がない従業員がいると、職場の雰囲気が悪くなります。
心理的安全性の測定方法
心理的安全性が不足していないか測定したい場合は、エイミー・C・エドモンドソン教授が考案した7つの質問を問いかけましょう。
「該当する＝５」「該当しない＝１」で点数を付けていき、スコアが高い場合は心理的安全性を保てると判断します。
| ミスをしても非難されない | 5・4・3・2・1 |
| 問題について自由に意見を伝えられる | 5・4・3・2・1 |
| 意見が異なる相手を拒絶するようなことはない | 5・4・3・2・1 |
| リスクがあるけれど挑戦させてもらえている | 5・4・3・2・1 |
| 他のメンバーに助けを求められる | 5・4・3・2・1 |
| 他の人の仕事を咎めるような行動はしない | 5・4・3・2・1 |
| 自分の才能を活かしながら働けている | 5・4・3・2・1 |
職場の心理的安全性の作り方は４つ
職場の心理的安全性の大切さは理解していただけたと思いますが、実際にどのように作れば良いのでしょうか？
ここでは、「心理的安全性は生産性向上に影響する」と述べたGoogle社流の心理的安全性の作り方をご紹介します。
1.適度な雑談をする
ビジネスの場での雑談は案外重要です。適切な雑談は、適度な距離感で関係性を縮めていくのに効果的です。
優秀なビジネスマンの雑談は相手に興味を持ち、懐に入り込むのが上手く、良好な関係を築くのが上手いと言われています。信頼関係を築ければ、各自が自由に発言できる雰囲気が醸成されます。
２.コミュニケーションのルールを決める
業務でチャットツールを使うことも多いと思いますが、例えば1対1でやり取りをせず、必ずオープンなスペースでやり取りを行うルールがあると、周りの人が困りごとを把握しやすくなります。
ほかにも、発言を否定するなら代案を用意する、休みの連絡はチャットかメールでOKなど、職場にあわせてコミュニケーションのルールを決めておきます。どのような発言や指摘をしても問題がない状態、発言しやすい雰囲気であることが重要です。
3.1on1ミーティングで業務の悩みをケア
1on1ミーティングは、上司と部下が1対1で行う対話形式のミーティングです。
基本的には部下に目標を与えて、部下を成長させるために行います。また、ミーティングの最中に業務上で悩んでいることはないかなどのケアもして、部下の仕事への意欲を高めます。
4.マネージャーへのフィードバックを行う
Googleは半年に1回マネージャー・フィードバック・アンケートを実施しています。従業員が無記名でマネージャーの仕事ぶりの評価をアンケートで回答します。質問内容の例は下記の通りです。
- マネージャーの管理能力は高いと思うか
- マネージャーは意見が異なる発言を評価してくれるか
- マネージャーは頻繁に情報を共有してくれるか
これは、マネージャーの育成のために行うものですが、部下が上司を評価することで対等であると認識させられます。マネージャーはGoogle社の「心理的安全性を高めるためにマネージャーにできること」も参考にしてみてください。
まとめ
心理的安全性は1999年にハーバード大学の組織行動学の研究者エイミー・C・エドモンドソン教授が提唱したものです。
その後、Google社が心理的安全性の高い職場は生産性が上がると述べて大きな注目を浴びました。心理的安全性が高い職場であれば、各自が尊重され自由に発言できるようになり、お互いをサポートし合えたりイノベーションが起きやすくなったりします。
このような効果が見込めるため、職場の心理的安全性に注目すべきです。この記事では、Google社が取り組んでいるものをご紹介しました。
あわせて覚えておきたいマネジメント用語
1on1 とは？
1on1ミーティングとは、会社などの組織の中で人材育成などを目的として、上司と部下が1対1で行う対話（面談）のことです。
アメリカ、シリコンバレーで根付いた1対1ミーティングの形式を指しており、それまでも行われてきた個別面談と区別し1on1ミーティングと呼ばれることが多いです。
プロジェクトの進捗確認や評価のための個別面談と違い、1on1ミーティングの目的は部下の成長です。
そのため部下を対話の主役にして行うというのが大きな特徴です。
部下の仕事の成果を確認するのではなく、悩みや望みなどを引き出すことに主軸を置き、上司からの一方的な指示や質問とならない様、あくまでも部下に主体的に喋らせることが重要となります。
◆関連用語
OKR とは？
OKRとは、Objective and Key Resultsの略で、目標とそれに必要となる成果指標を関連づけて設定し、プロジェクトの方向性をはっきりさせるための目標管理手法のひとつです。
1970年代に米Intelが採用、その後Googleなどが倣って採用したことで、世界的に広く知れ渡りました。
具体的には、目標を設定する際に、必ずその目標達成を数値的に評価できる指標をセットで設定させます。
この時あまりにも低いOKR指標を設定すると怠けてしまうため、Googleでは少し高めの指標を設定し、最終的な達成度が60-70%となるのが理想的とされています。
よく似たものに「KPI（Key Performance Indicator）」があり、重要業績評価指標という意味で、最終目標を達成するために必要なプロセスが達成されているかどうかを確認していくものです。
OKRとKPIの違いは、その目的にあり、OKRは達成すべき目標を明確すること、KPIは業績を可視化することに優れています。
◆関連用語
パワハラと指導の境界線についての解説記事はこちら
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